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Todd Ford 陶德▪福特

Coupa软件CFO(首席财政官)


陶德福特在科技博客VentureBeat上写道:“CFO的角色正在经历剧烈转变,甚至可能被废除。“ 如今财政官们需要战略性和前瞻性思考,福特说:现在的CFO更像个隐性的COO(首席运营官)并且在组织架构中显得多余。


去年秋天我参加了两次CFO的活动:一次是在硅谷召开的高增长企业代表座谈会,一次是在达拉斯举行的世界五百强企业CFO聚餐。每个活动都有不同的主题,但谈话的内容却是一致的:在技术和大数据扩张的背景下,CFO的角色该如何转型。事实上,这些对话是如此的相似,以至于在第二个活动中途我竟走神。这使我突然意识到:大多数公司的组织架构中不再需要CFO我知道这听起来不靠谱,但请让我来慢慢说。



在我毕业时,CFO的主要职责是保证公司存在内部管控机制,保证没有漏洞,保证账务准确。唯一的前瞻性工作就是做预算,保障不超支。现在这却成了CFO的基础工作。如今,CFO必须会使用技术和分析数据来增长业务,给各部门首脑指导,帮助他们做出更明智的决策,并且还要替公司决定应该在哪儿投资,应该把哪儿的投资撤回。回顾我的工作,我大部分的时间都用在这三个重点区域。


三个业务板块,N个业务难题

 

第一块是报价到提现,包括公司任命一个领导到提升销售额的一切事务。数据自动化系统全程伴随,最终生成各方面的度量指标,比如任命一个领导的成本是多少,哪个项目可以带来最终收益。作为CFO,我需要研究数据,回答类似以下的问题:我们的推销员足够吗?我们需要在墨西哥设立分部吗?传递途径在Salesforce.com看起来怎么样?如何转化为未来收入?

 

第二块是“新产品引进”,一线销售人员向产品管理层反馈改进产品的请求。产品管理层递交工程部进行改进,工程部与市场部合作来创造适应市场的产品。这一流程也是由数据驱动的:有多少顾客需要产品的某一特性?哪些特性可以带来最大收入?


第三块是售后服务,也就是为顾客提供支持或专业服务。涉及的问题有:我们提供的支持能满足需要吗?我们有足够的合适的员工吗?团队运行的效率如何?顾客是否感到满意?我们有哪些不足?这些也是由指标来驱动,从中得到的信息反馈到新产品生成的循环过程里。


隐性的COO(首席运营官

 

要做到以上这些,你不仅要精通金融,还要围着运营打转。事实上,如今的CFO更像是隐性的COO,像塞尔吉奥蒙萨维尔——诺维斯特风险投资的合伙人之一,去年在VentureBeat上写的那样:过去的十年间,CFO们一直在承担比原来多得多的企业责任,他们的影响力也远远超过了从前。


这些都是从我的经验得来,不是通过看书或听报告,而是一直从事这一行业收集的实时信息,与金钱和投资紧密相连。今天,CFO所能做的最有价值的事情,就是分析错综复杂的业务流程,读懂指标,给企业主精准的数据,像合伙人一样帮助他们做出正确的决定来实现股东的长远利益。

 

CFO最难做的非制定长远目标莫属。你必须非常熟悉那三块关键部分的运作情况以及从中收集来的数据,以便于预测并确定公司的未来走向。这是CFO越来越重要的责任,和COO有着太多的重叠,因此,在我看来,两个职位都保留是冗余的。


新的组织架构


没有CFO的组织架构是怎样的呢?公司运作的记录和报告仍然很重要,这部分工作可以交给主计长或首席会计官来做,或许你可以设立一个专管运作情况的副总裁,或者一个首席数据官,他的职责主要是整合公司系统,管理数据流通,就像COO以前做的那样。但我认为,如今想要当好COO,必须精通金融才行。

 

我认识很多CFO同时兼职COO,这比较说得通。但COO才是最准确的头衔,它暗示每个人,这项工作就是整合一切。CFO的头衔意味着财政官,很长时间以来我们确实是只管财政,但如今却不是那么回事了。


我们的工作变得越来越具有复杂性和战略性,头衔和公司组织架构的变动只是时间问题。在将来,也许只有COOCAOCFO则变成历史的一个遗迹。


编译:张馨予


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